2023年上半年宏观经济恢复缓慢，企业在存量市场的竞争日趋激烈。尽管倍受外部压力，腾讯To B业务表现出色。2023年8月，腾讯发布二季度财报，数据显示2023年二季度，公司面向B端用户的金融科技及企业服务业务实现收入486亿元，同比增长15%，占公司总收入比重连续九个季度超过30%，成为公司重要的增长引擎（图 1）。

◎图 1 腾讯金融科技及企业服务收入情况

资料来源：腾讯公司年报

在管理实践中，企业开展多元化战略往往难以取得预期的成效。管理学者也通常建议企业专注于核心业务，提升专业化水平。这一建议的理论基础在于，战略资源学派认为，企业的资源是其核心竞争力的基础。这些资源包括物质资产、人力资源和组织资源等。企业的竞争优势不仅来自于单一资源的优势，而是通过资源的组合和整合来实现的。因此，企业需要将不同类型的资源整合在一起，形成相互支持和协同作用的资源组合。这种资源组合能够提供更高的价值和创新能力，从而实现竞争优势。但现实中，由于资源大多具有专用性，难以迁移到企业的新业务中，因此企业贸然开展多元化业务往往业绩不佳。

畅销书《浪潮之巅》作者吴军在观察了从20世纪70年代到21世纪初的美国头部科技公司发展历程后，提出了公司基因的概念。该概念借鉴了战略制度观的观点，认为企业赖以成功的业务，培养了企业特有的文化、制度。当企业转向新的业务领域后，企业的固有基因很难适应新的业务活动，因此企业难以成功。

从上述观点来看，将To C业务做到极致的腾讯，要成功开展To B业务，其内部资源和文化、制度都需要做出极大的调整，可谓困难重重。但2023年二季度，腾讯To B业务交出了高分答卷。腾讯To B业务如何重塑企业“基因”，如何有效迁移C端业务技术能力，如何打造一支适应To B业务的高执行力团队？《中欧商业评论》研究总监齐卿，就上述话题与腾讯集团副总裁、政企业务总裁李强展开深度访谈，希望能够为企业成功开展多元化业务，带来有益的经验借鉴。

腾讯集团副总裁

政企业务总裁

李强

普适性的战略和愿景，

筑牢转型基础

企业愿景和战略，决定着企业的文化底色和发展方向，是业务发展的基础。在李强看来，腾讯To B业务能够快速发展，也跟腾讯的使命密不可分——“用户为本，科技向善”——这一愿景面向个人抑或是企业，在底层逻辑上是相通的。“用户为本”，意味着无论是企业还是个人用户，腾讯在运营和产品、服务设计过程中，都将用户的需求和体验放在首位，以用户的满意度和利益为核心。“科技向善”，指腾讯致力于利用科技的力量，推动社会进步和人类福祉，以创造积极、健康、安全、可持续的科技环境。因此，无论对于个人还是企业，以科技带来福祉提升是相同的内涵。

在这一愿景下，腾讯战略升级为“扎根消费互联网、拥抱产业互联网，推动可持续社会价值创新”。李强在IT行业拥有超过20年的头部企业高层管理经验，经历和见证了一批优秀科技公司如何成功地建立起第二曲线业务。李强认为，从IT行业的发展历程看，To C的科技公司尤其是“云原生”的公司，开展To B业务是顺理成章的事情。

云计算服务作为企业用户数字化的基础平台，提供了基础的算力、存储等通用资源，在云服务平台之上，运行着丰富多样的企业业务系统，如OA、CRM、ERP等等。如何将企业用户各业务系统的数据有效地进行连接，分析形成业务洞察，就需要云厂商具有丰富的连接能力、庞大的存储能力、高效的计算能力。

这些能力，腾讯在C端业务中已经取得了深厚的积淀，凭借数字化能力的复用性，可以有效从C端业务迁移到B端。在过去的20多年间，腾讯逐渐打造了今天服务超过数十亿用户的微信、QQ、小程序等一系列的产品。普通经营B端业务的企业，很少有过支持如此大规模用户的经验和能力。2022年，腾讯完成自研业务的全面上云，是国内规模最大的云原生实践，在实现支撑如此庞大应用的过程中，腾讯对云计算的管理和服务能力得到了大幅提升。为支持腾讯业务的开展，公司全网服务器数量超过100万台，是亚洲最大的云计算基础设施之一。云服务能力的可复用性，使腾讯可以无缝地将自身业务能力迁移到对外服务B端的业务中。

网络安全是云服务的根基。包含海量个人信息、人际关系链和金融信息的微信，可能是世界上黑客最希望攻破的目标之一，腾讯强大、专业的安全团队，始终保护着微信的安全运营，将一次次黑客攻击挡在防火墙之外。这种经验和技术，对所有的B端企业而言，也是适用的。

李强2021年5月开始接手腾讯CSIG政企业务。在加入腾讯之前，李强曾在德国软件企业SAP任职，曾代表SAP直接负责中德政府间第一个工业4.0项目的落地实施。李强对商业软件、云计算和创新商业模式的理解，结合腾讯CSIG业务实际，对公司To B战略进行了新的诠释。

李强认为，作为一家科技公司，腾讯在互联网、数字化领域拥有丰富的技术积淀，独特的连接优势，如何将这些优势与To B业务体系和行业Know-how相结合，把腾讯的业务能力翻译为行业化的语言，再结合行业化的能力形成完整的解决方案，是腾讯To B业务发展的方向。

过去几年，腾讯CSIG持续深耕互联网、教育、金融、政务、医疗、工业、消费电子、零售、交通、文旅、农业、体育、能源、传媒、建筑与不动产等各个行业，促进各行业数字化共同繁荣。在区域市场，腾讯CSIG加大资源和人才投入，推动数字化下沉，助力区域产业数字化发展，目前投入的人员规模已达到千人。

“流水不争先”

的

战略定力，

塑造长期优势

2021年底，腾讯集团高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生明确了腾讯CSIG从“集成”到“被集成”的战略转变。

汤道生坦言，近两年来，腾讯CSIG的战略转型在争议和质疑当中，逐步稳住了航向。腾讯内部形成了一个共识，那就是摒弃简单粗暴的增长，继续定位于做好“数字化助手”，回归产品公司本质，在底层IaaS产品之外，进一步在PaaS、SaaS等领域发挥优势，提升产品公司的竞争力。这是腾讯、客户、伙伴三方共赢的路径。

此次战略转变，是腾讯CSIG多年来在To B业务探索经验的总结，以及对自身竞争优势的深刻理解做出的决策。

在政企市场，客户往往喜欢能够提供“一体化”服务的企业，这样客户省去了很多麻烦。但是对于集成商而言，这种模式并不友好。尽管这类业务能够带来庞大的规模和营收，但同时也带来了高昂的管理成本，交付成本和维护成本，造成管理精力的分散。并且一体化集成业务，定制性较强很难进行复制，这容易造成服务质量的下滑，最终业务也会逐渐难以为继。

腾讯云的优势是作为数字化底座的强大技术能力，能够提供覆盖IaaS、PaaS、SaaS全类型、全平台云计算服务。因此，腾讯云拥抱“被集成”，重回产品公司定位，聚焦标准化的技术底座，可以为腾讯云提供可复制式的增长，有助于腾讯云集中研发力量，专注于核心技术研发，保持技术领先，塑造差异化的竞争力。

参与和见证这个过程的李强深刻体会到了实际转型所要付出的巨大决心和努力。

从集成商到“被集成者”，需要在营收的规模和质量之间做出取舍。在转型前，腾讯To B业务做过很多智慧城市等大项目，这类项目金额动辄数亿甚至数十亿元，推动了腾讯To B服务收入飞速提升。

虽然这类集成业务有些会有亏损，但是若将它们剥离，腾讯又该如何构建新的赛道、市场，来对冲剥离集成业务带来的冲击？这是李强面临的巨大挑战。是选择追求低质量的规模，还是高质量的利润？腾讯选择了后者，这源于公司“流水不争先”的战略定力。

战略转型后，腾讯云专注于通用技术底座的打造。腾讯云已实现芯片、服务器、操作系统等底层核心软硬件，以及数据库、大数据、音视频等PaaS层关键技术的自主研发体系。在专有云场景下，腾讯云可以实现小到十台、大到数万台的灵活部署。腾讯混元大模型的推出，将在多个行业领域和To B场景为企业带来质的飞跃。

腾讯的长期主义和战略定力，帮助腾讯To B业务顺利度过转型期，迎来全新的发展局面。2023年二季度财报显示，公司金融科技及企业服务业务实现收入486亿元，同比增长15%，占公司总收入比重连续九个季度超过30%。腾讯政企业务的各行业板块，均实现了两位数以上增长。战略聚焦，为腾讯带来了健康的可持续增长。

整合组织资源，

创造价值增量

有了良好的战略，还需要强大的组织确保战略落地。

在李强看来，To B业务符合木桶理论的特征，公司仅仅有好的产品还不够，还需要优秀的销售体系和服务体系，良好的生态合作伙伴，构建起一个齐头并进的完整体系，才能让公司在行业里真正具有竞争力。

“用户为本，科技向善”的愿景，为腾讯构建了普适的底层逻辑。但在业务执行层面，B端业务与C端业务仍然存在制度和文化上的差异。在C端业务上，大多数公司偏好采用小团队闭环运营，通过多环节评比和赛马机制，实现快速作战，抢占市场先机获得先发优势。与之对应，B端业务更加强调团队的协作，通过流程、体系和规范，实现各部门的统一协作，为客户创造价值。

为贯彻这一理念，李强带来的第一个变化是整合组织，集中优势资源；打破信息孤岛，畅通信息流通渠道。

在李强到来之前，腾讯政企业务的交付团队分散在各个行业服务团队中，每个行业团队都拥有销售、架构师、研发、服务交付人员。在行业业务发展的初期，这种架构实现了高度的灵活性，但是当业务规模越来越大时，交付的规模和复杂性都在不断提升，分散的交付的团队面临越来越大的压力，效率也难以提升。

在这种情况下，李强将分散在各个行业团队中的交付团队进行整合，成立客户成功中心，集中资源提升人员效率。在团队岗位设计上，设置了团队技术经理TM（Technical Manager）专注于解决技术架构问题，保障项目按照技术标准进行交付；项目经理PM（Project Manager）专注于解决项目管理问题，保障项目的有序推进。通过技术和管理两条线的管理，严格确保项目交付的品质。建立统一的客户成功团队，实现了交付流程的标准化，有效地提升了交付质量和客户满意度，同时减少了交付过程中的非标动作，有效地实现了成本控制。

客户成功中心的建设完成，腾讯政企业务实现了从前期咨询、规划，到项目交付以及后期的运维的全链条覆盖，帮助客户能够充分发挥腾讯产品的优势，提升公司业务能力，在交付中创造价值增量。

在李强的带领下，腾讯CSIG政企业务的运营平台也进行了整合。通过优化整合LTC（Leads To Cash）流程，拉通CRM、服务项目管理系统等，建立统一的运营平台，打破过去分散在众多系统和不同团队中的信息孤岛，各类客户信息实现了的统一管理，可以为前端业务提供有效的支持，更好服务客户。

变革销售团队，

打造全产业生态

从CSIG战略转为“被集成”开始，腾讯云专注提升IaaS、PaaS、SaaS等技术和平台能力，具体的行业应用，则与客户共同开发，或由生态伙伴去完成。腾讯云将自身定位为企业的“数字化助手”，聚焦做好和售卖自研产品，让伙伴基于自研产品去二次开发、定制、集成、交付和售卖，共同帮助企业实现数字化转型。这一理念的转变之下，李强提出了“深耕行业，区域下沉，生态繁荣”的理念。

行业团队主要服务各行业的头部客户，因此行业团队的顾问和工程师团队，大多具有相应行业的背景，深刻了解行业知识，能够准确识别行业化的需求，并用行业化的语言来翻译。在行业团队也配备了研发人员，用以弥补标准产品与行业化产品之间的鸿沟，通过产品的行业化适配，帮助用户或者合作伙伴能够基于产品和平台，快速地在所属行业构建或部署行业产品。

当行业团队完成了标杆产品，印证了解决方案之后，区域团队的重要性就开始凸显。区域团队可以在区域市场大规模复制和推广，实现了在不同行业，不同区域，拥有越来越多的客户。因此，我们可以看到，在李强的定位中，区域团队主要服务所辖区域内所有行业的腰部客户。

这样定位的原因在于，我国大量处于行业“腰部”规模的中小企业，有强烈的数字化转型需求。但中小企业对成本地压力非常敏感，与其投入大量资金自建IT设施，还不如按需购买，在业务高速发展的时期购买更多的服务器资源；而在业务下滑的时期，则减少服务器算力支出。云服务这种弹性购买的方式，越来越受到中小企业的青睐。

与此同时，中小企业以传统产业为主，它们不像金融、互联网类企业那样，具备大量的自主技术研发能力或技术服务团队，这导致中小企业对服务的要求更高，因此云计算厂商需要在大量的下沉市场部署服务团队，才能确保其产品能够被客户得到更好的应用。腾讯正在各省会城市或GDP过万亿城市陆续设置区域团队，有效地帮助中小企业开展数字化转型。

对于大量的长尾客户，则交给长期扎根在本地，有较强的技术实力的合作伙伴服务，实现对地级市、县等下沉市场的覆盖。例如在福建，作为国内著名的制造业大省，福建省拥有千亿产业集群21个，但这些集群分散在各个城市。腾讯云的策略是聚焦重点行业和城市，行业负责深耕头部客户，区域负责完成重点城市的产业集群覆盖，同时下放更多客户给到伙伴，共同挖掘当地企业的数字化转型需求。

对于长期的业务规划，李强希望行业、区域和合作伙伴能够各占1/3的市场，实现良性发展。

To B转型的标杆

在面临严峻挑战的大环境之下，腾讯上半年依然保持了两位数的增长，包括腾讯云在内的金融科技与企业服务业务成为集团重要的增长引擎。作为数字化转型的基础设施，腾讯云所具备的数字底座和连接能力，为千行百业的用户默默提供着算力的支持。在腾讯云生态中的伙伴在基于腾讯云的底层能力，不断开发丰富的行业应用，帮助企业提升业务能力，更好地服务客户。

腾讯转型的经验为希望开展To B业务的企业提供了一个可作为标杆案例借鉴的范本。在企业文化方面，企业可以建立一个具有普适性的企业愿景，使员工在面对B端业务或C端业务时都能够遵循相同的底层逻辑，从而能够快速适应新的团队工作模式。这种一致性的企业文化将有助于员工更好地融入不同类型的业务团队。

在企业战略方面，企业应充分考虑自身核心能力的迁移性。企业的战略应该能够高度概括企业核心能力的应用范围，从而能够在To B和To C业务之间进行灵活的转换。这意味着企业需要明确核心能力，并将其应用于不同的业务场景中，以实现持续的创新和发展。

最后，在组织构建方面，企业可以根据不同的业务场景搭建不同的团队，以强化团队协同。这意味着企业需要根据业务需求和团队成员的专业能力来组建不同的团队，以确保团队能够高效地合作和协同工作。这种灵活的组织结构将有助于企业在不同的业务领域中取得成功。